一.“爽文”

看新闻时，作者开着上帝视角审视历史、审视人，带着已知结局倒推一段故事，文笔好的作者能写的“有血有肉”，还能“刻画”很多东西，读起来确实畅爽。很多这样的资讯/书，都写成一段段“高潮迭起”令人“感慨唏嘘”的故事，但本质上和如今的“爽文”其实是一个路线，本无二致。
但是真的置身其中就完全不一样了，原本开着“上帝视角”的人，可能做着完全没有逻辑的“蠢”事。做个不一定恰当的比喻：

1. 看一下中国最优秀财经作者们，有过创业史的，看看他们的公司的现状，是不是都好到不行？
2. 对应的，如果一个历史学者研究某个政权或者皇帝，兢兢业业研究一生，若是有个机会让他做皇帝，你会觉得他会是个好皇帝吗？

结论显而易见。
所以我还是挺喜欢看“爽文”的，**但总要时刻提醒自己：要保持很强的独立思考性。**但即使这样还是发现有时依然会被带到坑里。当然这个“坑”不一定是作者故意埋得，有的作者就只是单纯的看不懂而已，毕竟他的职业是“编辑”，搜集素材并整理成文才是他的专业。但涉及内容所谈，毕竟“隔行如隔山”。

大学时，青涩的我看完《大败局》N部曲，热血澎湃的觉得我一身本事却无用武之地…期望有个企业家能上门找到我，让我掌管他的企业，给做做企业战略…

作为读者，千万别上当。看看热闹就行了，别觉得看出了门道。

二.“爽电影”

在很多电影片段里，会有对“发射核弹”、“黑客”的演绎。

1. 发射导弹前，必须要有倒计时和进度条。导弹发射必须要用一台固定的移动电脑，甚至还需要一枚芯片。
2. 黑客入侵网站的场景中，必须要有一段是噼里啪啦的狂敲一阵键盘，带着一个酷炫无比的UI。入侵完成时网页上还必须有个很好地交互效果：弹个框上面贴心的写着“入侵成功！”，仿佛是产品经理给黑客的一个欢迎语彩蛋，客气的说句Welcome。

每一个业内人士看到这些基本都很尴尬，因为完全没逻辑可言，完全跟实际不沾边。但是**这样的场景重复了很多年，而且我相信这个传统会继续保持下去。**因为：

1. 导演真的不懂计算机；
2. 哪怕他懂，有观众也不干。这明显不符合人民群众的固定认知——“这导演不行啊，入侵个网站就用敲敲代码还要点点鼠标？跟我的操作差不多啊？这黑客不专业呀？导演特效都做不起了么？”

同理，想学黑客别跟电影学。幸亏我在这里没有重蹈覆辙，比如：决心做个黑客，于是把所有关于黑客的电影DVD都买齐，然后夜以继日的看电影…

作为观众，千万别当真。看看热闹就行了，别觉得看出了门道。

三.“看不懂”

五年前的双11，参与的人比现在还少些。当年的我还感叹：

1. 眼看着京东自建物流“次日达”的高效，觉得阿里再不转型就“药丸”？
2. 商家被迫在京东和阿里之间二选一，京东才搞了几年就和阿里分庭抗礼？翅膀这么硬了！

但现在，双11你在京东和阿里分别花了多少？阿里完了么？
若是愿意花时间搜搜当年媒体报道，完全不用怀疑：唱衰阿里的应该一片一片。一定有人分析到了阿里的骨子里，讲出的道理透彻到不行。
这不，新的一批文章又来了！今年双11刚过，快了快了。唱衰京东，甚至阿里京东一起唱衰，再死吹拼多多的文章又来了~

企业还是那个企业，没有好与坏对与错。错的是“非蠢即坏”的一些人。自以为是、高谈阔论的是“蠢”。利益相关，故意带节奏的是“坏”。

我想说的是：作为一个从业N年的PM，要问我怎么看待互联网，我觉得自己也难免怯怯的说声“我，好像，看不太懂……”，更何况一些作者呢？！

##四.留给以后想的
其实阿里和京东这几年的发展，加上拼多多的崛起，值得思考的点太多了。回过头来看，包括我在几年前也做的误判。
但其实：分析自己为什么误判，或者说分析“阿里怎么扭转了局势”、拼多多的崛起和未来，会有意义的多。但是自己目前还并未想清楚。

关于拼多多，目前认为该想的：

1. 怎么定义流量，流量的本质是什么？
   从“传统马路上算人头的“流量””，到“互联网的流量”，再到“移动端的流量”，流量这件事发生了什么变化？或许想清楚这件事，还能顺便可以回答关于下沉流量的问题；
2. 阿里&京东怎么看待拼多多？
   马云不傻，下面的高管也不傻。京东的“真”Richard（不是我这个Richard）在谈起拼多多更多是从“消费升级”和“物流建设”的层面看衰对手。对错暂且不论，但说明了一个不同的思考角度。
   对于整个电商交易的全链条来说，流量获取意味着很多么？从整个生态来看后面还有哪些？电商们怎么看，这件事儿值得思考。
3. 拼多多的“百亿补贴”？
   单看“百亿补贴”非常好理解，就是拼多多要完成用户对品牌的认知升级，提升品牌背后的流量和流量质量、扩充品类，提升客单价，并为以后的利润空间提前创造产品机会；
   但是换个角度：如果谈财力，阿里按说更不缺钱，阿里怎么没有“百亿补贴”？京东和阿里是怎么跟的？
   **打仗时，不能光想着我打算怎么打，而是要看对手怎么打。**所以“百亿补贴”这件事，如果只得到上面的结果就觉得想明白了，我觉得只能说明：只在看现象，彻底没思考，距离“想清楚”就差的更天上地下了。
4. “市值”的意义？
   有人会从市值的角度去看公司，不是说不对，但其实很片面。
   “市值”是什么？只是投资者对公司预期的结果，但是投资者的头脑并不清楚，更何况金融市场总有搅局的。中国的股市，曾经乐视和暴风是“妖股”，但“说没就没”…市值这东西，只是一个很片面的维度，可看，但反映不出太多。
   市值高的公司不一定就是好，因为它可能跌下来。市值低的不一定不好，还有空间翻几番。投资者的预期，不一定比得上自己的思考。
   关于互联网公司业务和市值的关系，其实挺值得看一看的。

总之，“看门道”尚未成功，“内行”也仍需努力。

认知和思维方式不永恒

认知可以形成，但不一定正确。在此过程中形成的思维方式也不一定是最好的，甚至可能是偏激的、错误的。
纠正这一切的，就是思考力。面对同一件事，怎么看，怎么思考、如何解决。
就像打牌一样，输赢并不一定是从拿到牌的那一刻就可以注定。即使大家的牌面相同，打出去的方法却各异，结果莫测。

思考力在一定程度上可以形成“方法论”，就是思考的一套固定程式。但方法论只是思考力的“简便算法”。做到真正有思考力，还是需要一直去追寻。

见贤思齐

希望自己可以不断提升认知，不断掌握更好的思维方式。
思考力其实很受主观固定，每个人的思维非常容易形成固定。
在我看来，目前自己能做的，有两点：

1. 不断的去看别人的思考方式
   首先，要肯定人和人在思考方式上是有区别的。找到在结果上更有说服力，甚至是超过自己的人。
   既然思维方式有区别，那就有了解或者学习别人思维的的可能。
   带着“空杯心”，不去评判对与错、先进与落后，而是纯粹的去想别人为什么这么思考，思维逻辑是什么样的。

2. 尝试找到已知的先进的思维方式
   大佬是有的，大佬智慧的结晶还是有的。有书、有分享。
   可以一看，见贤思齐。

本打算写个Ideas，顺手记一下，结果写多了…

在此之前还有两点感触，本是需要写下来记录，但一直犯懒。标记一下：
1.面试时：提出具体问题的考查方式、关于性格的考察思路分析；
2.对移动端“流量”的新认识；
后续会找时间做个记录。

一.多方关系

产品经理和用户的关系，看似是一个两方的关系，实际上却至少是个三方关系：第三方就是PM身后的企业/公司，甚至可能还有投资机构等第四方。
看上去颇有一种**“螳螂捕蝉，黄雀在后”**的意味。

二.“阶级矛盾”

1.PM思考问题的出发点，可能是：
1. 基于用户价值，这是价值观最正的；
2. 基于PM个人利益思考，基于个人成长的；
3. 基于公司利益思考，这是最现实也是“没毛病”的；

其中的②和③还可能是共生的关系，但是①相对②和③来说则很难是共生关系。

农民伯伯首先要给母猪接生，或者买很多头小猪。然后还要给小猪仔喂食，为大家打扫猪圈...让他们吃的饱饱的，长得胖胖的，但是最后是为了杀掉他们吃肉。

同理。对于PM或公司而言，做用户价值的意义最终依然要回归个人利益。

2.“阶级矛盾”的产生
如果把这种状况做一个类比，非常类似于历史课本上总会提到的“阶级对立”：PM和用户不一定是一个阶级，中间甚至可能存在“阶级矛盾”。
所以“阶级矛盾”就产生了。不同的PM、不同的公司气氛、不同的环境下，PM可能会站在不同的阶级立场，这也就使得面对同样的产品方向，PM们形成了不同的产品方案。

上次发过一篇感触《慈善和生意》。所有的公司，做的都是一门生意，本质上都是逐利行为。所有的产品，最终都会面临“商业模式”的思考，都不得不考虑挣钱，得活着。
但这种“阶级矛盾”的背后，还存在一种相互依存的“对立着却又统一”的阶段。

三.对立与统一

1.从对立到统一
无论是站在哪个利益方的角度考虑，有一个必然的过程：**总要先把猪养肥！**所以这种矛盾在一个时间段内（养猪之后，卖猪之前），会有矛盾变为统一的现象。

2.屁股决定脑袋

农民伯伯会在喂猪的时候，给猪培养一些习惯，比如：敲响饭盆，让小猪们听到声音就要乖乖过来。只不过最后一次饭盆被敲响时，小猪们兴高采烈的狂奔过来，才会发现这次的主人好像并没有带饭...

同样，一个有规划的PM，在培养用户的时候，总要去思考规划后面怎么“收割”，做好利己准备。作为产品规则的制定者，屁股坐在这个位子上总要思考自己的“职责和使命”。

但问题就在于，在这个阶段，“利己心态”太容易干扰PM的思考，产生扭曲的产品动作，使PM忽略用户诉求本身。

3.动作变形
PM会理所当然的说：“我要做这个，用户会这样用...”。
这样的例子太常见了，随口就能说得出：“我要做内容，提升DAU”、“我要做社区，增加用户粘性”、“我要做关注，建立用户关系”...

于是问题就出现了：“用户真的想这样用吗？”，当你的产品上线了，用户真的会这样用？
正是因为这个心态太难克服，所以“调研”、“数据分析”成为PM非常重要的一个技能。记住这个叫“技能”，他本质上是为了克服人性的弱点，为最终结果服务的。

四.残酷的“真相”

**这样看来，做一个好的PM，好像是一个需要克服人性弱点的过程。**原来我们看了好久用户，倒头来发现，要反思的是自己。自己为什么会脱离客观，为什么会判断失误...

那些“毫无产出”的产品方案，不都是来源于PM自己一个一个字写成的PRD么？让RD小哥哥头疼的BUG，好像都是他们自己码的代码...

综上，PM必备一个方法论，以实现：如何让PM自己避免陷入“利己的主观陷阱”？
原来PM面前的一个“槛”，是要战胜自己的“心魔”。这个真相有点残酷。

五.一个心得

##两列表
在思考这次的内容产品时，自己列了一个“两列表”。
一列是We want，或者叫Our desire更恰当。另一列是User want。

如果是多方参与的产品，其实可以有更多列，每一列是一个利益方。

按照这个表格，PM会非常容易的感知到：

1. 什么是我要的，什么又是用户要的？
2. 我要的跟用户要的，能否建立起共生共利的关系？
3. 要实现我的目标，先要为用户解决哪些问题？贡献什么价值？

不是说PM列了个表就能懂用户了，更何况这个表简单的以至于像是句废话。只是觉得这个流程有可能让PM更容易发现自己的问题。

如果表中双方关系是否定的，那这个方向就还需要思考。
如果关系是对应且明确的，也算是不违背《孙子兵法》的那句：“上下同欲者胜”。然后下一步就可以思考“排兵布阵”了。

谨记，不要陷入“利己的主观陷阱”。